Strefa wiedzy
Menu

Sami lojalni klienci nie zapewnią marce wzrostu, ale nie sposób o nich zapomnieć

Każda marka, żeby rosnąć, potrzebuje poszerzać swoją grupę docelową. W przeciwnym wypadku grozi jej nie stagnacja, lecz coś znacznie gorszego – powolny upadek. Bo żadna marka nie wyżyje wyłącznie z lojalnych klientów, którzy i tak w pewnym momencie okażą się bardzo nielojalni. Jednocześnie każda marka powinna robić coś więcej dla obecnych konsumentów, sprawiając, że nielojalność przestanie się opłacać. Z marketingowego puntu widzenia tak można zdefiniować prawdziwą strategię rozwoju biznesu opartą zarówno na nowych, jak i obecnych klientach.

Strategie wzrostu, strategie utrzymania, strategie rozwoju biznesu.

Z tego tekstu dowiesz się m.in.:

  • w jakich kategoriach produktowych lepsze efekty dają strategie wzrostu, a w jakich strategie utrzymania,
  • jak tego rodzaju strategie są wprowadzane w życie przez marki takie, jak myTaxi, USAA czy Coca-Cola,
  • jak do oceny konkurencyjności wykorzystać matrycę CEXP,
  • czym jest koncepcja live events i jak zaimplementować ją do swojej strategii.

 To, jaka będzie kondycja Twojej marki za 10 lat, w dużej mierze zależy od:

  • rodzaju i jakości działań, które dziś podejmujesz wobec klientów,
  • sposobu myślenia o zaspokajaniu potrzeb obecnych klientów,
  • metod, które wykorzystujesz do poszukiwania nowych,
  • sposobu, w jaki rozkładasz akcenty związane z pozyskaniem nowych i utrzymaniem obecnych klientów.

Pamiętaj!

Zarówno działania mające na celu przyciąganie nowych klientów, jak i te podtrzymujące zainteresowanie wśród obecnych powinny być traktowane jako synergiczne i nierozłączne. Dlatego na pytanie: „Brać na celownik nowych czy obecnych klientów?”, odpowiedź zawsze powinna brzmieć: „I tych, i tych”. Należy przy tym pamiętać, że strategia pozyskiwania nowych będzie prawie taka sama jak ta skierowana do obecnych.

Jak wiadomo, w marketingu „prawie” robi dużą różnicę. Również w tym przypadku strategia zależy także od kategorii, w której porusza się dana marka. Na początek spójrz na branżę telekomunikacyjną.

 

Co sprzedają sieci telekomunikacyjne?

Czy zastanawiałeś się, Drogi Czytelniku, dlaczego dużo częściej jesteś w centrum zainteresowania działań marek, których klientem nie jesteś, niż tych, którym co miesiąc płacisz w ramach abonamentu swoje ciężko zarobione pieniądze, z pracy w pocie czoła od rana do wieczora? Dlaczego praktycznie codziennie do Twojej skrzynki e-mailowej trafiają kolejne oferty niesamowitych promocji każdej z marek konkurencyjnych wobec Twojej obecnej? 1410 gigabajtów od Orange, supertelefon od T-Mobile i Szymon Majewski od Plusa. Dlaczego na widok „nieklienta” oczy sprzedawców zapalają się na czerwono, a oni sami są gotowi do długiego boju o Twój podpis na umowie?

Pierwszy fakt jest oczywisty – każdy sprzedawca rozliczany jest z wyników. A te, w naturalny sposób, pochodzą od nowych klientów, których stosunkowo łatwo jest zwerbować od konkurencji w chwili promocji. No i sprzedawca sprzedaje. Od zajmowania się obecnymi klientami, którzy rozważają zmianę, jest dział „utrzymania klienta”. Już sama nazwa jest przerażająca, prawda? Ale o tym w dalszej części tekstu.

 

Drugi fakt – oczywista matematyka i statystyka, najlepsza przyjaciółka arkuszy kalkulacyjnych. Koszt pozyskania nowych, powiedzmy, 20 tys. klientów stosunkowo prosto jest oszacować i przewidzieć, a następnie wyliczyć na tej podstawie oczekiwany zysk. W tym samym czasie koszt zatrzymania 10 tys. obecnych klientów, którzy właśnie mogą rozważać zmianę operatora, jest zdecydowanie większy. Nie dość, że składa się na niego wiele zmiennych, przez co jest mniej przewidywalny, to jeszcze obarczony jest czynnikiem ludzkim po obu stronach. Czyli w praktyce dużo więcej czasu i środków trzeba zainwestować, aby jedną osobę zatrzymać niż pozyskać. Rachunek jest prosty. Taki model zakłada oczywiście to, że jesteś w stanie więcej przyciągać niż tracić, ale tutaj znowu pojawia się matematyka.

Tak jest teraz. Prościej jest ciągle szukać nowych klientów niż dbać o obecnych, ale taka strategia oparta jest na założeniach, że:

  • oferty w dalszym ciągu będą w jakikolwiek sposób unikalne,
  • klienci nadal będą chcieli zmienić operatora dla lepszej oferty,
  • migracje między operatorami będą ciągle na wysokim poziomie,
  • wszystkie marki w kategorii utrzymają wizerunkowy status quo – żadna nie stanie się bardziej lubiana niż konkurenci.

 

Teraz proponujemy chwilę przerwy i zakreślenie trzech z czterech powyższych twierdzeń, które nie są prawdziwe. Bo nie są. Zatem, jeśli przyjąć, że takie założenia są możliwe do zmiany w ciągu kilku lat, czy nie czas poważnie pomyśleć o strategii skierowanej w zdecydowany sposób w kierunku utrzymania klientów? Tym bardziej że każda kategoria w pewnym momencie jest narażona na atak ze strony, której się nie spodziewała. Czyli w klasyczny sposób, znany np. z „Gry o tron”: gdy myślisz, że wygrywasz, prawdopodobnie już za chwilę będziesz martwy.

 

W każdej chwili spodziewaj się ataku z tej strony, z której nikt się go nie spodziewa

Dobrym przykładem takiej sytuacji jest branża taksówkarska, która przez długi czas walczyła głównie ze sobą – na stawki za kilometr, miejsca postojowe i czystość podsufitki (o kategorii „kto jest bardziej zmęczony życiem i światem” nie wspominając). Tak było jeszcze wczoraj, do czasu pojawienia się Ubera i aplikacji takich jak iTaxi czy myTaxi, które zaatakowały ten rynek niejako z zewnątrz i stopniowo burzą status quo tej branży.

Ubera zostawmy na chwilę na drugim planie. Spójrz, co zrobiła na rynku usługa myTaxi. Trzy podstawowe korzyści z korzystania z niej to poza promocjami cenowymi:

  • ocena kierowców, czyli wreszcie dbałość o zadowolenie klienta i komfort podróżowania z tymi, którzy są dobrze oceniani,
  • lokalizacja przez aplikację, czyli wreszcie transparentność
    i przewidywalność, podstawowe czynniki zadowolenia z usługi,
  • płatności przez aplikację, czyli klasyczne „nie mam wydać” przechodzi do przeszłości – mniej wysiłku i czasu oraz sposób na zaspokojenie więcej niż bazowych potrzeb.

 

Doświadczenie klienta is the new black

Skoro na Twoich oczach dorasta pokolenie, dla którego zdecydowanie ważniejsze jest doświadczanie niż posiadanie, nie można nie odnieść się do sposobów pomiaru tegoż doświadczenia.

W naszej praktyce do oceny konkurencyjności na płaszczyźnie doświadczenia dobrze sprawdza się matryca CEXP (customer experience) insight framework, składająca się z pięciu elementów:

Elementy matrycy CEXP

Matryca CEXP (customer experience) insight framework składa się z pięciu elementów.

  1. Potrzeby i pragnienia konsumenta – wzorowane na piramidzie Maslowa, które od bazowych potrzeb przechodzą przez takie etapy, jak potrzeba bezpieczeństwa, potrzeba bycia sprawnym, potrzeba kooperacji i wreszcie – bycia zrozumianym i nawiązania trwałej więzi.
  2. Wiążące się z nimi uczucia – od smutku przez ulgę, satysfakcję, zaufanie, rzecznictwo i szczęście.
  3. Czas – w jakim dana usługa jest wykonywana.
  4. Wysiłek – jaki konsument musi włożyć, aby wejść w posiadanie pożądanego produktu.
  5. Jakość w stosunku do ceny.

cexp

Rzecz jasna, że im lepiej marka wypada na płaszczyźnie tych pięciu osi, tym lepsze jest doświadczenie klienta i większa jest szansa, że poleci on firmę swoim bliskim. Wspomniane powyżej marki Uber i myTaxi są dobrym przykładem tego, jak, począwszy od zaspokojenia potrzeby sprawności i wywołania pożądanych uczuć (zaufanie), przez lepszy timing, niższy próg włożonego wysiłku i wreszcie konkurencyjność względem ceny do jakości, pobić konkurencję o głowę. A NPS is the new king Choć jest to nie lada wyzwanie i należy zadbać o wiele zmiennych, to gra jest naprawdę warta świeczki. Podobno podniesienie wskaźnika NPS (mierzącego poziom zadowolenia klienta) o siedem punktów koreluje z 1-proc. wzrostem sprzedaży. Kuszące, nieprawdaż?

Wśród marek o najwyższym poziomie NPS znajduje się na przykład Amazon, co raczej dla nikogo nie będzie zaskoczeniem. Ale są też mniej oczywiste przykłady, takie jak funkcjonująca w branży finansowej amerykańska marka USAA. W tej chwili, jak zakładamy, czytelnicy podzielili się na dwa obozy:

  • pierwszy – rozważny – który o tej marce nigdy nie słyszał,
  • drugi – romantyczny – który nie podejrzewał branży finansowej o bycie „customer-friendly”.

Tymczasem nie dość, że USAA utrzymuje wskaźnik NPS na najwyższym poziomie w sektorze, to jeszcze 98% klientów marki ochrzczonej przez KPMG Nanwood „the epitome of customer experience best practice”, planuje pozostać w tym gronie na zawsze.

Historię sukcesu USAA należałoby zacząć od tego, że podobnie do Amazona marka do perfekcji opanowała założenie „najlepsza obsługa – to samoobsługa”, stawiając tym samym na minimalizację czasu i wysiłku konsumenta, który przy 11-milionowej bazie klientów marki spędziłby na infolinii co najmniej całą wieczność. Ponadto zarówno zarządzanie tak dużą bazą, jak i nawigacja po szerokim portfolio USAA nie należą do najłatwiejszych wyzwań.

 

Innowacje w walce o zadowolenie klientów

Dlatego marka nie tylko jako jedna z pierwszych wprowadziła na amerykański rynek takie rozwiązania, jak checkscan, biometryczna autoryzacja (oczy, twarz, palec), chatboty, lecz także sięgnęła po wirtualnych asystentów, będących bezprecedensową i bogatą metodą interakcji tekstowej i głosowej. Żeby natomiast lepiej zaspokajać potrzeby i uczucia, czyli pierwsze dwa elementy CEXP, USAA szeroko inwestuje w analitykę. Na przykład – w narzędzia start-upu Narrative Science, takie jak Quill, które dzięki analizie, jak w perspektywie czasowej spisuje się portfolio produktowe marki, pozwala tworzyć spersonalizowaną komunikację. A także – start-upu Saffron, który zwiększa trafność predykcji zapotrzebowania na usługi nawet do 88%. Oczywiście nie twierdzimy, że każdy musi inwestować w tak drogie rozwiązania. Ale nie każdy ma też 11-milionową bazę klientów. Czasem wystarczy po prostu posłuchać, co mają nam do powiedzenia.

 

Lojalni klienci nie popychają marek do wzrostu, ale nie sposób o nich zapominać

Słyszałeś to na pewno nieraz: na lojalnych klientach biznesu nie zbudujesz (no, chyba że mowa jest o 98% 11-milionowej bazy). O tym każdemu marketerowi powinna przypominać słynna czerwona puszka orzeźwiającego napoju. Tak, to właśnie Coca-Cola jest naszym ulubionym truizmem, bo aż 50% zysków koncernu pochodzi od klientów kupujących napój maksymalnie dwa razy do roku, a więc klientów okazjonalnych[1]. Jednak po pierwsze – nie można mylić lojalności ani z hard userami (gatunek endemiczny dla każdej marki), ani z klientami zadowolonymi. Lojalność to stan, do którego marketerzy dążą, a na tej drodze zgarniają wymierne benefity. Po drugie – nie można priorytetyzować w strategiach klientów po „naszej” lub po „tej innej” stronie. Rynek zdobywają marki, które pamiętają o każdym segmencie – USAA nie jest wyjątkiem.

 

Pamiętaj o tym, że Twój klient żyje. Swoim życiem

Swoją drogą marka USAA rozegrała ten temat dość sprytnie. Od oferty po komunikację w znacznym stopniu inspirowała ją koncepcja tzw. life events – czyli punktów przełomowych w życiu każdego człowieka. A dlaczego?

Ponieważ badania ZenithOptimedia udowodniły, że ci, którzy mieli za sobą ważne życiowe zmiany, próbowali nowych marek o 75% częściej niż pozostali we wszystkich kategoriach produktowych. Ustrzelić dwa zające – to właśnie dotyczy live events, bo gdy podejmujesz się działanie w takim momencie, zarówno eliminujesz zagrożenie odpłynięcia obecnych klientów, jak i masz najwięcej szans na zachęcenie tych nowych.

Empatyczne ogranie motywu life events odnajdziesz choćby w najnowszej kampanii Ikei „Niech żyje dom!”, kampanii reklamowej „Kredytu Niskich Rat” oferowanego przez Škodę, kampanii „Odpowiedzialne podejście” Allianz Deutschland lub projekcie marki Huggies, która zaprojektowała pas umożliwiający przyszłym ojcom poczuć, jak kopią ich nienarodzone dzieci.

[1] B. Sharp, „How Brands Grow. What Marketers Don’t Know”, Oxford 2010.

Komentarze
Trwa ładowanie