„No country for old men.” Długa rozmowa o strategii z panami z pl2pb.

PL2PB – No Country For Old Men, czyli podziały w komunikacji.

Paweł Loedl: Dyskusja na temat ATL i digitalu, a właściwie tego jak się nawzajem przenikają lub się od siebie różnią toczy się “od zawsze”. Ostatnio, im częściej osoby pierwotnie zajmujący jedną działką skaczą na tę drugą, rozmowa tylko się nasila. Ja sam pamiętam spotkanie SARu, z którego jednak niewiele wyniknęło. Teraz swój kamyczek wrzucają Wojtek i Radek z kolektywu (jakże to hipstersko brzmi!) strategicznego Melting Pot – to tacy my, tylko mniej przystojni. Ten kamyczek do ogródka to krótka, acz rzeczowa prezka.

Podziały, segmentaryzacja, specjalizacja?

PL: Ok, chłopaki to jak to jest, cała nadzieja w wielkich agencjach multidyscyplinarnych i w super strategach ogarniających wszystkie kanały komunikacji czy też w mniejszych komórkach jak Wasza, jak Galopujący Pancernik, nie mówiąc już o wyspecjalizowanych agencjach social media, które istnieją od dawna? Duże sieciowe agencje nie mają elastyczności i błyskotliwości, ale mimo wszystko potrafią ogarniać ATL. Małe podmioty, takie jak GP działają narzędziowo, ale potrafią wyławiać z rynku najnowsze trendy. Czy potraficie zachować mobilność małej agencji, a jednocześnie dowozić kompleksowe strategie marek czy komunikacji? Czy to w ogóle jest możliwe/potrzebne?

Wojtek Walczak: To może od początku. Z Radkiem o założeniu duetu strategicznego myśleliśmy już od prawie dwóch lat, czyli od wspólnej pracy w jednym pokoju i nad tymi samymi projektami w agencji FireFly. To właśnie dało nam przekonanie, że w takim myśleniu, wzajemnym uzupełnianiu się “na żywo” a nie na internalach, jest przyszłość i skuteczność działań. Nie wyobrażałem sobie, i wtedy, i teraz wysłać mu po prostu brief (jako stary ATL-owiec), żeby uzupełnił o digital (a tak się dzieje na przykład w sieciach – jest Pan strateg i reszta).

I tak działamy i teraz. Każdy brief, każda prezentacja to nieustanne gadanie ze sobą (nawet za pomocą czata o 23.30) i wypracowywanie spójnych koncepcji. A to, że ja mam trochę więcej lat i więcej doświadczeń, tylko dodaje temu wartości, bo patrzymy na świat (insighty!!!!) z dwóch stron. I mieszamy. Ja szukam rozwiązań “digitalowych”, a Radek pracuje nad Big Idea.

A co do pytania gdzie przyszłość? My wierzymy, że dopełniamy ten rynek, że szybkość i elastyczność są tym co mu dajemy. Sam pamiętam, jak w mojej ukochanej agencji PZL strateg miał średnio tydzień na zrobienie briefu. Teraz w tydzień projektujemy cale kampanie. Razem z kreacją…

Bartosz Piński: Ze mną siedział pół roku w jednym biurze i ani razu nie przyszedł po poradę

WW: Bartosz, o tym mówię… Odległość. I fizyczna. I sieciowa. Mentalna

BP: No to cieszę się, że w końcu przekonałeś się do digitalu!

WW: Ja byłem przekonany, tylko grupa, w której się spotkaliśmy chyba nie do końca

Czy istnieje podział na strategów ATLowych i digitalowych? TAK. Czy istnieje podział na strategię ATLową i digitalową? NIE.

Radosław Kaczmarek: …a w ciągu dwóch tygodni jesteśmy gotowi z całym materiałem z shootu. A tak na poważnie to faktycznie wszystko zaczęło się w FFC. To było ciekawe zderzenie światów, które na pozór wydawały się bardzo odległe. Jednak kiedy zaczęliśmy ze sobą pracować przy różnych projektach okazało się, że porozumienie jest zdecydowanie bliżej. Fakt, że wychodzimy z zupełnie różnych agencji daje nam siłę i elastyczność w działaniu. I to właśnie dzięki tej różnorodności doświaczeń jesteśmy w stanie się dogadać i tworzyć przemyślane i skuteczne rzeczy. Czy istnieje podział na strategów ATLowych i digitalowych? TAK. Czy istnieje podział na strategię ATLową i digitalową? NIE. To trochę jak z programistami. Każdy koduje w nieco innym języku, odpowiada za inne obszary – ale nie zwalnia ich to z odpowiedzialności zrozumienia całego projektu, programu, aplikacji którą wspólnie tworzą.

PL: Wszystko pięknie, jednak jesteście dosyć specyficznym bytem i przełożyć tego do dużych agencji raczej nie można. Mało kogo stać na zatrudnianie strategów w dwójkach. Taka synergia może być w pewien sposób wypracowana w dużych agencjach, które zadbają o odpowiednią strukturę (ruchy na rynku agencyjnym potwierdzają taką taktykę).

WW: Tylko duże agencje stać na kilku strategów (dział strategii) – tutaj się zgadzam i zdaję sobie sprawę, że jest to ich przewaga nad resztą rynku, ale tylko jeśli ci stratedzy rzeczywiście współpracują i pracują w teamach. A zazwyczaj tak nie jest. Zazwyczaj strateg ma swojego klienta, a do przetargu bierze się tego, który akurat ma więcej czasu. Mniejsze agencje albo mają jednego, albo posiłkują się przy konkretnych projektach pomocą freelancera – my znamy wielu freelancerów od ATL, ale już stricte digitalowych, lojanościowych czy promocyjnych nie bardzo (i nie mówię tutaj o regularnych strategach, którzy robią to poza swoją pracą na etat). Nie mówiąc już o takim tworze idealnym jak połączeniu tych kilku kompetencji w jednej osobie albo agencji strategicznej, gdzie tacy specjaliści by byli w jednym pokoju –  mam ogromny szacunek dla Stratosfery czy CPC za ich wiedzę, ale to w czym te agencje są super kompetentne powoli staje się oldschoolowe.

RK: Czy jesteśmy specyficznym bytem? Myślę, że jesteśmy odpowiedzią nie tylko na potrzebę rynku, ale przede wszystkim sposobem na poradzenie sobie z ogromnym natłokiem informacji, nowinek i rozwiązań które każdego dnia pojawiają się w dziedzinie marketingu. Żaden strateg, nawet najlepszy nie jest w stanie ogarnąć tego co dzieje się w świecie reklamy, nie mówiąc już o technologii, kulturze, itp. Ale to właśnie dzięki bezustannej dyskusji i zderzaniu argumentów jesteśmy w stanie z tego gąszczu informacji, danych, analiz wybrać to co jest najistotniejsze z punktu widzenia marki, produktu, a nie pozycji pana od TV lub bannerów.

Strateg jako kręgosłup całej agencji.

BP: Myślę, że rola i zadania plannera będą się coraz bardziej rozmywały. Jest to nieuchronna konsekwencja zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów. Wkroczyliśmy w erę micro-planningu – klienci sami podejmują strategiczne decyzje, a agencje są tymi podmiotami, które mają dostarczyć kreacji i ją wyegzekwować. Marketerzy przychodzą do nas z określonymi briefami (zwykle z podziałem wedle medium) i rzadko się zdarza, że agencja interaktywna ma szansę popracować nad czymś innym niż komunikacja w internecie.

Projekty coraz bardziej się komplikują, zwłaszcza te digitalowe, ponieważ wymagają podejścia „always-on” – reagowania, optymalizowania, modyfikowania. To też determinuje pozycję plannera, bo jest coraz mniej typowo strategicznej pracy, która, w dużym uproszczeniu, polega na zidentyfikowaniu problemu i podaniu rozwiązania. Jesteśmy w coraz mniejszym zakresie maszynami do pisania briefów, ale za to mocniej angażujemy w egzekucję. Często to planner jako jedyny ma pełny obraz celów kampanii i narzędzi ich realizacji, więc niezbędne jest, by cały czas czuwał, aby nie zboczyła ona z obranego kursu. W praktyce oznacza to, że jest na miejscu, czyli w agencji i bacznie się wszystkiemu przygląda. Czy forma działalności, który przyjęliście umożliwia efektywną pracę w takim modelu?

Osobiście uważam, że dział strategii nie powinien być już traktowany jak osobny dział agencji, ale być spoiwem, kręgosłupem, które łączy tkankę całej agencji i definiuje jej propozycję. Innymi słowy – bez stratega nic nie zdziałasz na tym coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Chcecie dać drugie nogi agencjom? To w ogóle możliwe?

WW: Doskonale czujemy to co piszesz, Radek jest strategiem i akantem na swoim projekcie e-commercowym, gdzie nieustannie optymalizuje, nadzoruje i kreuje. Ja pomagam strategicznie innemu sklepowi internetowemu (i dwóm stacjonarnym pod jedną marką – mambra)  – klienta mam w tym samym pokoju w naszym mieszkaniu. Właśnie skończyłem z nim omawiać kampanię adwords.

I tego samego życzylibyśmy wszystkim strategom – może nie mieszkania z klientami, ale wiedzy skąd się takie, a nie inne potrzeby i briefy biorą. Jakie są powody i prawdziwe cele – a te są zazwyczaj przyziemne. Biznesowe. Tak, to jest sprzedaż.

A odpowiadając na Twoje ostatnie pytanie – my jesteśmy realistami i nie chcemy tworzyć wielkiej agencji egzekwującej strategie (na pewno nie w perspektywie tego roku), bo nasze kompetencje to strategia. Z drugiej strony na pewno nie jesteśmy w stanie zastąpić całego działu strategii agencji sieciowej – stratedzy są tam zatrudnieni na etacie, bo tak jak piszesz muszą swój czas nieustannie poświęcać na bieżącą obsługę i nadzór. Stąd też ten rozdźwięk i dzielenie kompetencji. A z ostatnimi Twoimi zdaniami zgadam się całkowicie – czasy kiedy przychodził strateg, briefował, wychodził i czekał na kreację to anachronizm. Dzisiaj strateg jest kimś kto spina wszelkie działania i kanały komunikacji (tym bardziej, że jest ich coraz więcej), spina działy w agencji, media i jeszcze ma czas na siedzenie na facebooku.

A ja zadam Wam w takim razie proste pytanie – co z Waszego punktu widzenia, jako strategów w agencjach, jest największą przeszkodą do współpracy ze strategami  ”freelancerami”?

Strateg digitalowy = strateg narzędziowy?

RK: Uważam, że stratedzy, szczególnie w agencjach digitalowych są bardziej project managerami niż “prawdziwymi” strategami. Rysują wireframy, zajmują się UX czy też decydują o tym ile odsłon powinien mieć banner. Nie uważam, że to źle. Ode mnie też tego wymagano i bardzo się z tego cieszę. To niezwykle cenna wiedza, która obecnie ułatwia mi pracę nie tylko jako stratega ale osoby, tak jak wspomniał Wojtek, zajmującej się własnym projektem e-commercowym. Problem w tym, że często są to jedyne zdolności, których wymaga się od stratega “digitalowego”. Bo od roboty z marką jest przecież ATL-owiec.

PL: Na szczęście zdarzają się takie, którego nie traktują tego “digitalowca” tak przedmiotowo.  Digital wychodzi z narzędzi, to prawda, ale w związku z tym o czym dyskutujemy coraz więcej agencji zapewne będzie miało bardziej komunikacyjne oczekiwania od strategów.

WW: To fakt, a wynika z tego, że agencje ATL miały, mimo wszystko, więcej czasu i możliwości, na wykształcenie specjalistów (uważam, że strateg bez doświadczenia w sieciówce – dobrego lub złego – będzie strategiem niepełnym). W agencjach digitalowych zazwyczaj ich szefowie czy osoby odpowiedzialne za strategię mają tylko wiedzę ze swojej wąskiej specjalizacji. Dopóki to działa, to idealnie. Ja pamiętam, że wchodząc do agencji digitalowej, zrobiłem najpierw duże oczy, a potem nabrałem wielkiej chęci do nauki “internetu”, bo wiedziałem, że ja mogę jej dać brakujący element, czyli myślenie z perspektywy komunikacji marki, a ona mi nowsze, szybsze myślenie, bardziej nastawione na konkretne rozwiązania.

PL: W krytycznej sytuacji nie miałbym specjalnych wątpliwości by się do Was zgłosić – w końcu na pierwszym miejscu stawiam skillse, a tych Wam odmówić nie można. Jednak, faktycznie widzę pewien problem i sami zresztą to napisaliście – Dzisiaj strateg jest kimś kto spina wszelkie działania i kanały komunikacji (tym bardziej, że jest ich coraz więcej), spina działy w agencji, media i jeszcze ma czas na siedzenie na Facebooku. Zgodnie z tym strateg jest bardzo “wtłoczony” w agencji, ma być nie tylko mózgiem działań, ale i ich kregosłupem. W przypadku działań ludzi z zewnątrz, może to być bardzo trudne albo po prostu niemożliwe.

Natomiast równie dobrze możecie być zatrudniani przez samych klientów (niejako nad agencjami). Także tych dużych.

WW: Paweł, nie ukrywam że do tego dążymy. Mamy już pierwsze udane projekty. Mogę to wreszcie napisać (dostałem właśnie zgodę), że pracujemy dla Hortex. Za chwilę rusza projekt dla NGO, a w międzyczasie wygraliśmy już na swoje konto przetarg, gdzie byliśmy właśnie tymi, którzy spinali kreację, media i PR.

Nie rozdzielanie zadań, a ich przenikanie.

PL: A wracając jeszcze do tej dyskusji ATL i digital w kontekście strategicznym widzę to tak – stratedzy, którzy są bardziej komunikacyjni niż narzędziowi będą mieli o wiele łatwiej by się dostosować. To znaczy, dla nich nie będzie miało takiego znaczenia czy działają w jednej sferze czy drugiej. Oczywiście pewna wiedza będzie konieczna i tutaj wchodzą już specjalizacje – strategów bardziej nastawionych na konkretne narzędzia – strateg mediowy, strateg social itp. Czyli mamy stratega komunikacyjnego, które ogarnia całość i jest liderem strategicznym, ale korzysta z wiedzy i umiejętności osób wyspecjalizowanych w danych tematach. Wiem, że to układ idealny i pewnie niewiele agencji w tej chwili może sobie na to pozwolić, ale uważam, że taki model byłby najbardziej na miejscu.

Cóż, pewnie i tak się zgodzicie. Sam nie wiem.

WW: To dobre podsumowanie. Myślę, że już niedługo doczekamy się takiego stanowiska, a dyrektorzy strategii powoli będą odchodzić do przeszłości

To oczywiście taki żart (gdybym był młodszy zrobiłbym z niego mema). Dyrektor działu, jako taki, zawsze będzie potrzebny żeby działania koordynować, ale też żeby “czelendżować” zespół. Znowu odwołam się do naszego modelu pracy. To nie jest tak, że ja przynoszę ideę, a Radek narzędzia. Rozmawiamy i wykształcamy je razem pod kątem ATL i Digital właśnie. Jedyne chyba co nas tak naprawdę różni, to że ja dalej chodzę na spotkania z notesem i ołówkiem, a Radek przed prezentacją pyta, czy ten rzutnik ma HDMI, bo u siebie nie ma już tradycyjnego wejścia.

To ważne jest też, co napisałeś o sytuacji krytycznej – nie ukrywam, że my większość projektów mamy właśnie takich. Doraźna pomoc przy szybkiej akcji, gdzie jesteśmy elastyczni i działamy tak jak tego wymaga czas. Ale jest też druga, coraz bardziej rozwijająca się strona, czyli regularna praca strategiczna, niejako w miejsce działu strategii agencji, na który nie potrzebuje full time budżetu, a dostaje za bardzo rozsądne pieniądze dwuosobowy dział strategii dostępny tak samo jakby siedział w jego biurze. Często zresztą siedzimy, więcej ja, tam długie godziny. A potem jesteśmy pod mailami (a potem co wytrwalsi łapią mnie na Facebooku..)

Strategia “made in Poland” jest słaba?

BP: Ostatnio sporo pisze się o tym, że to co oferują agencje mocno rozmija się z potrzebami klientów. Większość tych artykułów sprowadza się do następującej konkluzji: agencje przestają być strategicznymi partnerami dla marketerów. Powodów tych zmian jest tak dużo, że są dobrym materiałem na inną dyskusję, więc nie chcę w nie teraz wnikać. Jednak z perspektywy tej rozmowy jeden wydaje się szczególnie istotny. Jest to wspomniane przeze mnie wcześniej rozwijanie przez marki kompetencji strategicznych. Rodzi to szereg negatywnych dla agencji konsekwencji. Pracując zwłaszcza dla dużych marek, są one sprowadzane do roli egzekutorów, czyli zarabiają na produkcji. Ciężko w takich realiach myśleć poważnie o strategii, o tym, że sama w sobie może mieć jakąś wartość. Potem wszyscy dziwimy się, że strategia made in Poland jest słaba. (Ktoś mnie przekona, że tak nie jest?)

Jak może być inaczej, jeśli polskie agencje, zwłaszcza te digitalowe, jakoś specjalnie nie inwestują w strategiczne know-how? Często chodzi tylko o to, żeby mieć listek figowy, jakieś reason-why, do uzasadnienia takiego, a nie innego pomysłu. Nic dziwnego, że potem to się nie trzyma kupy. Wystarczy poguglować.

Czy jeśli spojrzymy trochę szerzej, to nie okaże się, że agencje outsourcując kompetencje strategiczne strzelają sobie w stopę? Czy to jest długofalowe myślenie o własnym biznesie, czy droga na skróty? I mam tutaj głównie na myśli średnie czy duże agencje, które zakładają, że jak już mają kogoś, kto się legitymuje wizytówką „strategic planner”, to jest to równoznaczne z posiadaniem pełnej strategicznej oferty.

WW: Ja odpowiem krótko. Nie inwestują. To proces długofalowy, który w wielu przypadkach nie ma szans się zwrócić. Moim zdaniem strateg, który może zacząć nazywać się strategiem, to minimum 3-4 lata pracy (inwestycji – kolejny raz dziękuję tutaj agencji PZL) pod okiem doświadczonego szefa / seniora na briefach z wielu kategorii, dziesiątki badań, prezentacji, plus ciągłe ćwiczenie instynktu i uczenie się na błędach, a nie przekonanie “miałem super strategię, tylko klient głupi”. Klient, niestety, jest zawsze mądrzejszy, bo to on odpowiada za biznes i realizację celów (to czy one są dobrze zdefiniowane a proces zarządzany, to już zupełnie inny temat).

Teraz dla samych agencji i strategów często strategia to nazwanie fanpage (przecież fanpage musi być single minded!). Inne insightów szukają w… Google Insights  – proste. Jeszcze inne zawsze mają w ofercie social media (chociaż nie mają pojęcia o podstawach socjologii relacji w społecznościach właśnie).

Ja pracuję w reklamie 10 lat i cały czas widzę jak mało wiem…

PL: Inwestycje, inwestycjami, choć najczęściej niestety kończy się na tych fasadowych, o których wspominał Wojtek lub też po prostu na “takich, którymi wygrywa się przetargi, ale na tym kończy się ich rola”. Biorąc pod uwagę to, co powiedzieliśmy sobie o wyzwaniach nie tylko stratega, ale i całych agencji, one nie będą miały wyjścia niż jakoś na to zareagować. Obawiam się jednak, że częściej to będzie maskowanie się lub udawanie nowych (przydatnych) umiejętności, niż faktyczne zwrócenie się w konkretnym kierunku. Poza tym, patrzę sobie teraz na relację z gali AdMan i nie od dziś wiadomo co jest nagradzane. 3 miejsce zajął team kreatywny z DDB, którego senior copywriter, Mateusz Książek mówi “żeby pchnąć ten biznes do przodu (…) trzeba po prostu realizować dobre pomysły.” Recepta prosta, wręcz naturalna, boje się jednak, że częściej będą to pomysły okazale wyglądające w Ads of the World niż przemyślane strategicznie i trafiające do konsumentów.

Nie bądźmy jednak tak (strat)egocentryczni – to nie w nas agencje reklamowe będą teraz najbardziej inwestować…

WW: A ja jednak wierzę w strategię. Mimo wszystko

THE END.